نقش هوش هیجانی و سبک های رهبری در پیش بینی بازدهی های رهبری مدیران گروه های آموزشی دانشگاه

نوع مقاله: علمی پژوهشی

نویسندگان

1 استادیار گروه روان شناسی دانشگاه محقق اردبیلی

2 دانشجوی دکتری تخصصی روان شناسی

چکیده

هدف این مطالعه بررسی نقش هوش هیجانی و سبک های رهبری در پیش بینی
بازدهی های رهبری مدیران گروه های آموزشی دانشگاه بود. نمونه این مطالعه
118 نفر بوده است که به روش کل شماری از بین اعضاء هیأت علمی و مدیران گروههای آموزشی دانشگاه محقق اردبیلی انتخاب شدند. روش تحقیق، توصیفی
 از نوع همبستگی و ابزارهای مورد استفاده مقیاس هوش هیجانی شوت و
همکاران (1998) و پرسشنامه چندعاملی رهبری  باس و آولیو (2003) بوده
است. نتایج بدست آمده با استفاده از تحلیل رگرسیون چندمتغیره نشان داد که
در پیش بینی رضایتمندی فقط سبک رهبری تحول گرا و سبک رهبری مراوده ای،
 می توانند رضایتمندی، کوشش مضاعف و اثربخشی را پیش بینی کنند
و هوش هیجانی و سبک رهبری آزاد گذار قادر به پیش بینی بازدهی های
رهبری نیستند. 

کلیدواژه‌ها


عنوان مقاله [English]

A study of Emotional Intelligence and Leadership Styles to expected of outcomes of leadership in the Heads of Departments at University of Mohaghegh Ardabili

نویسندگان [English]

  • Adel Zahed Babelan 1
  • Soran rajabi 2
چکیده [English]

The purpose of this study was to determine simple and multiple relationships between leadership styles and emotional intelligence component in the Heads of Departments at University of Mohaghegh Ardabili. The Statistical population involved all the academic staff members and Heads of the Departments at the university (N=118). Based on the nature of subject and research questions, correlational method was thought to best serve the purpose of the present study. To collect the data, the Shutte et al Emotional Intelligence Scale (EIS) and Bass and Avolio Multifactor Leadership Style Questionnaire (MLQ form 5X) were used. The Results indicated that only transactional and transformational leadership can predicate the leadership outcomes (i.e. extra effort, satisfaction, and effectiveness. Other variables (i.e.  Laissez faire Leadership Style and emotional intelligence) can not predicated the outcomes of leadership.

کلیدواژه‌ها [English]

  • Leadership Style
  • Emotional intelligence
  • leadership outcome
  • educational groups managers

 

 

 

 

                       

نقش هوش هیجانی و سبک های رهبری در پیش بینی

بازدهی های رهبری مدیران گروه های آموزشی دانشگاه

 

دکتر عادل زاهد بابلان[1]

سوران رجبی[2]

 

چکیده

هدف این مطالعه بررسی نقش هوش هیجانی و سبک های رهبری در پیش بینی
بازدهی های رهبری مدیران گروه های آموزشی دانشگاه بود. نمونه این مطالعه
118 نفر بوده است که به روش کل شماری از بین اعضاء هیأت علمی و مدیران گروههای آموزشی دانشگاه محقق اردبیلی انتخاب شدند. روش تحقیق، توصیفی
 از نوع همبستگی و ابزارهای مورد استفاده مقیاس هوش هیجانی شوت و
همکاران (1998) و پرسشنامه چندعاملی رهبری  باس و آولیو (2003) بوده
است. نتایج بدست آمده با استفاده از تحلیل رگرسیون چندمتغیره نشان داد که
در پیش بینی رضایتمندی فقط سبک رهبری تحول گرا و سبک رهبری مراوده ای،
 می توانند رضایتمندی، کوشش مضاعف و اثربخشی را پیش بینی کنند
و هوش هیجانی و سبک رهبری آزاد گذار قادر به پیش بینی بازدهی های
رهبری نیستند.

واژه های کلیدی: سبک رهبری، هوش هیجانی، بازدهی رهبری، مدیران
گروه های آموزشی


مقدمه  

امروزه، رهبری[3] اثربخش یکی از شناسه های توسعه یافتگی در نظام جهانی به شمار می رود. مدیریت کارآمد و توان مند قادر است با به کارگیری پتانسیل ها و امکانات بالقوه و مستعد سازمان، بستری در خور برای توسعه پایدار و همه جانبه پدید آورد. در این بین، رهبری اثربخش گروه، یکی از مهم‌ترین وظائف مدیران گروه‌های آموزشی است. در تئوری و عمل، اثربخش‌بودن مدیران آموزشی موجب بهبود وضعیت آموزشی و فراهم آوردن زمینه برای توسعه فردی اعضا می‌شود.

باس و آولیو (2006) تئوری رهبری چندگانه[4] را ارایه نمودند. این تئوری شامل بازدهی های رهبری[5] (کوشش مضاعف[6]، رضایتمندی[7] و اثربخشی[8]) است.

یکی از عوامل موثر در افزایش اثربخشی، تلاش و در نهایت رضایت، سبک رهبری مدیران سازمان می باشد. رهبری جزء جدایی ناپذیر مدیریت است و نقش اساسی را در عملیات ایفا می کند. اگر فقط یک عامل وجود داشته باشد که وجه افتراق بین سازمان های موفق و ناموفق را معلوم کند بدون شک آن عامل، رهبری مؤثر است (باس و ریگیو[9]، 2006: 97). رهبری طبق تعریف آنتوناکیس[10] و همکاران (2003: 5) فرآیند تغییر هدف‌داری است که از طریق آن رهبر و پیروان از طریق مقصود مشترک به هم می‌پیوندند و حرکت به سمت چشم‌انداز را آغاز می‌کنند.

 

مبانی نظری:

در آخرین پژوهش‌های صورت گرفته، بر روی موضوع رهبری، رهبران را به دو دسته تحول‌گرا[11] و مراوده‌ای[12] تقسیم کرده‌اند (باس و ریگیو، 2006؛ رابینز و
کولتر[13]، 2003؛ کلوین[14]، 1999؛ باس و آولیو، 1999؛ باس و آولیو 1995؛ باس،1990)، هر چند که سبک رهبری آزاد گذار[15] یا غیر مراوده ای نیز در برخی از متون گاهی به عنوان سبک رهبری آورده شده است و در برخی دیگر به عنوان سبک مطرح نشده است (باس و ریگیو، 2006: 101). محققان، رهبران تحول گرا را به صورت افرادی معرفی می کنند که با نشان دادن عواطف، افراد زیردست خود را متعهد کرده و متقاعد می کنند تا اهداف و ارزش های سازمان را بپذیرند و برای دسترسی به آنها تلاش فراتر از انتظار از خود نشان دهند، این شیوه عمل باعث می شود تا رهبران یک نوع دلبستگی عاطفی با زیردستان خود پیدا کنند (باس و آولیو، 1995: 36). اما رهبران مراوده‌ای به عواملی از قبیل کنترل و ثبات برنامه‌ها علاقه‌مندند و احتمال ندارد که برای تأثیر بر تغییر نگرش‌ها، هنجارها یا شیوه‌های تفکر تلاش نمایند و نیز کمتر احتمال دارد روابط همکارانه را تشویق نمایند (اینگرام[16]، 1996: 6). با این وجود، باس و آولیو (1999: 22-23) معتقداند که این نوع رهبری به عنوان دو انتهای یک پیوستار و در نقطة مقابل یکدیگر نبوده، بلکه مکمل یکدیگرند و یک رهبر می‌تواند همزمان رفتارهای هر دو سبک را به میزان متفاوت از خود به نمایش بگذارد. باس و آولیو(1995: 37) بر مبنای نتایج تحقیقات خود استدلال می‌نمایند که رهبران آرمانی افرادی هستند که رفتارهای مثبت رهبری مراوده‌ای را با ابعاد رهبری تحول‌آفرینی ترکیب نموده و به کار می‌گیرند. در هر صورت، مدیر اثربخش بایستی از هرلحاظ و بویژه از لحاظ ارتباطی و هیجانی در سطح مطلوبی باشد. هنگامیکه سعی در توضیح دلایل اثربخشی رهبران بزرگ صورت می گیرد، درباره بینش و ایده های قوی یا استراتژی آنها صحبت می شود، اما یک چیز مهم تر هم وجود دارد: رهبران بزرگ از طریق عواطفشان کار می کنند (گلمن[17]، 1998: 25). نقش عواطف و هیجانات در فرایند رهبری موضوعی است که در تحقیقات به آن توجهی نمی شود، زیرا محققان عقیده دارند که عواطف احتمالاً رفتارهای موثر را کمرنگ می کند. نظریه های رهبری تحت تأثیر نظریه های کلاسیک نیز بر این عقیده بود که رهبران باید به صورت منطقی و بدون تأثیر پذیری از احساسات خود فکر کرده و سپس برنامه ریزی می کنند (گیورگ[18]، 2000: 1029).

هوش هیجانی[19] به توانایی شناسایی و تشخیص مفاهیم و معانی هیجانات، روابط بین آنها، استدلال کردن در مورد آنها و نیز حل مسأله بر آن اساس اشاره دارد (مایر[20] و همکاران، 1999: 267). نتایج حاصل از بررسی های صورت گرفته حاکی از نقش قابل ملاحظه هوش هیجانی در زندگی و به خصوص در رهبری سازمانها دارد (بار- اون[21]، 2000؛ شوت[22] و همکاران، 2001) بطوریکه دراسکت[23] و ولف[24] (2001: 81) دریافته است که هوش هیجانی با اهمیت تر از بهره هوشی برای یک رهبر است. بر اساس یافته های جدید بسیاری از تصمیمات مهم، فعالترین و سودمند ترین سازمان ها و رضایت بخش ترین و موفق ترین زندگی ها، هوش هیجانی است نه هوش شناختی (فامبورف و کی هارت[25]، 2008: 745). تحقیقات نشان می دهد که مدیر یا متخصصینی که از هوش هیجانی بالایی برخوردارند و از نظر فنی نیز با تجربه هستند با آمادگی و مهارت بیشتر و سریع تر از دیگران به رفع تعارض های نوپا، ضعف های گروهی و سازمانی خواهند پرداخت (الیزابت[26] و همکاران، 2005: 1396).

 

پیشینه پژوهش

در بررسی مطالعات انجام شده مرتبط با موضوع حاضر، پژوهشی که دقیقاً مشابه موضوع پژوهش حاضر در جهان و ایران باشد یافت نشد. اما پژوهش هایی با عناوین دیگر ولی مرتبط با موضوع انجام شده است که به پاره ای از آنها اشاره می شود. بلیس[27](2005) در پژوهش خود نشان داد رهبرانی که هوش هیجانی بالایی دارند، اثربخش تر هستند و هوش هیجانی بالا آنان را قادر می سازد تا تصمیمات اثربخش تر بگیرند. کوتزی و شاپ[28] (2005) در پژوهشی نشان دادند که هوش هیجانی با کوشش مضاعف و رضایتمندی رابطه معناداری دارد. وینبرگر[29] (2003) در پژوهش خود نشان داد که بین هوش هیجانی با کوشش مضاعف، رضایتمندی و اثربخشی رابطه ی معناداری وجود ندارد. گاردنر و استاف (2002) نشان دادند که بین هوش هیجانی و بازدهی های رهبری رابطه مثبت، قوی و معنادار وجود دارد. پالمر و همکاران (2001) و  بارلینگ و همکاران (2000) در پژوهش های خود دریافتند که بین هوش هیجانی و بازدهی های رهبری رابطه وجود دارد. مختاری پور و همکاران (1386) در مطالعه ای نشان دادند که بین هوش هیجانی با کوشش مضاعف و اثربخشی رابطه معنادار وجود دارد اما بین هوش هیجانی و رضایتمندی رابطه معنی داری بدست نیامد.

مطالعات مربوط به ارتباط سبک های رهبری با بازدهی های رهبری نیز نادر هستند
 که به آنها اشاره می شود . آلبرت (2003)  به آزمون نظریه رهبری تحول گرا در محیط های کاری کشور جاماییکا پرداخت .بر اساس نتایج این پژوهش ، بین بعد ملاحظه فردی و پیامد رضایت رابطه همبستگی مشاهده شد.نتایج پژوهش نیکولینا نشان داد که سبک رهبری تحول گرا با پیامد اثربخشی همبستگی مثبت دارد.وب(2003) نشان داد که ترکیب رفتارهای رهبری تحول گرا و مراوده ای پیش بینی کننده بهتری برای رضایت شغلی
 و اثربخشی رهبری استشلی وهمکاران (2004) در مطالعه ای بین سبک رهبری تحول گرا  و عملکرد تیم رابطه معنی داری بدست آوردند. کهایی[30] و همکاران (2000) نشان دادند
که سبک رهبری تحول گرا موجب افزایش عملکرد گروه و کاهش بطالت اجتماعی[31]
در اعضا می گردد.

نتایج پژوهش.موغلی (1381) نشان داد که بین رضایت مندی، تلاش و تعهد کارکنان و الگوی رهبری تحول گرا در سازمان های موفق اداری ایران رابطه معنی داری وجوددارد. بر اساس نتایج پژوهش عابدی جعفری و مرادی (1382)، رابطه قوی میان دو متغیر هوش هیجانی و رهبری تحول گرا وجوددارد. کلاگری و خدام (1386) در مطالعه خود نشان دادند که بین سبک رهبری مدیران با رضایتمندی کارکنان رابطه ای وجود ندارد. شلی و همکاران علی رغم اهمیت و نقش مدیریت و رهبری در دانشگاه ها، تحقیقات کمی برای تعیین نقش سبک رهبری مدیران گروههای آموزشی و هوش هیجانی در پیش بینی بازدهی های رهبری انجام شده است.  بنابراین مطالعه حاضر درصدد پاسخگویی به سؤال های زیر است:

 

سؤال های پژوهش

1-   آیا هوش هیجانی ، بازدهی های رهبری(رضایت مندی،کوشش مضاعف و اثربخشی) راپیش بینی میکند؟

2-   آیا سبک های رهبری تحول گرا ، مراوده ای وآزادگذار ، بازدهی های رهبری(رضایت مندی،کوشش مضاعف و اثربخشی) راپیش بینی میکند؟

3-       سهم هر کدام از متغیرهای هوش هیجانی وسبک های رهبری در پیش بینی بازدهی های رهبری چقدر است؟

 

روش شناسی پژوهش

چون هدف اصلی پژوهش حاضر بررسی رابطة چندگانه هوش هیجانی و سبک رهبری با بازدهی های رهبری بود بنابراین از روش همبستگی استفاده شد. با توجه به اینکه در تحقیقات توصیفی حداقل حجم نمونه باید 100 نفر باشد (کوهن[32] وهمکاران،2001: 203)، بنابراین از میان 145 نفر اعضای هیأت علمی دانشگاه محقق اردبیلی 100 نفر به صورت تصادفی ساده و همه مدیران گروههای آموزشی (30 نفر) به عنوان نمونه انتخاب شدند. که از این میان تعداد 91 نفر عضو هیات علمی و 27 نفر مدیر گروههای آموزشی به پرسشنامه ها پاسخ دادند. لذا در تحلیل نهایی داده های بدست آمده از 118 نفر مورد استفاده قرار گرفته است.

در این مطالعه از مجموع افراد شرکت کننده،  4/86 درصد از اساتید مذکر، 0/5 درصد مونث و 5/8 درصد به این سوال پاسخ نداده بودند. از نظر سنی در یک دامنة سنی 55-27سال با میانگین 97/37 و انحراف معیار 14/6 بودند. از نظر تحصیلی، 18 نفر(3/15درصد) دارای مدرک تحصیلی کارشناسی ارشد هستند و 96 نفر
(4/81 درصد) دارای مدرک تحصیلی دکتری می باشند. 4 نفر (4/3 درصد) به این سوال پاسخ نداده بودند. از نظر سابقه تدریس در یک دامنة 26-1سال با میانگین 59/9 و انحراف معیار 68/5 می باشند. همچنین مدیران گروههای آموزشی دانشگاه با تعداد 27 نفر، از نظر سابقه مدیریتی در دانشگاه در دامنة 7-1سال با میانگین 95/2 و انحراف معیار 01/2 می باشند.

 

ابزارهای جمع آوری اطلاعات

 

پرسشنامه چند عاملی رهبری باس و آولیو (2003)

پرسشنامه چند عاملی رهبری[33] (MLQ-form5X) ویراست سوم، نسخة همکاران که رفتار (سبک) رهبری مدیر را از دیدگاه همکاران مستقیم وی مورد سنجش قرار می‌دهد، توسط باس و آولیو (2003ـ2000) تجدیدنظر شده و توسعه داده شده است. پرسشنامه مشتمل بر 45 گویه جهت سنجش سه سبک رهبری تحول‌گرا، مراوده‌ای و آزادگذار و 9 گویه جهت اندازه‌گیری نتایج و پیامدهای رهبری اثربخشی (4گویه) کوشش مضاعف (3گویه) و رضایتمندی (2گویه) می‌باشد. آنتوناکیس (2001) بر مدل نه عاملی رهبری باس و آولیو صح‍ّه گذاشته و آنرا مجدداً تأیید کرده‌اند. باس و ریگیو (2006) گزارش کرده‌اند که مطالعات مختلف از جمله پژوهش آنتوناکیس (2001) و رافرتی و گریفین (2004) بر روائی سازه‌ای مقیاس MLQ صح‍ّه گذاشته‌اند. زاهد بابلان (1387) در پایان نامه دکتری خود، روایی صوری و محتوایی پرسشنامه را پس از ترجمة آن با نظر متخصصان تأیید کرد و روایی همزمان پرسشنامه سبک رهبری باس و آولیو (2003) با پرسشنامه سبک رهبری تحول‌گرا و مراوده‌ای بارک (1994) را برابر 83/0=r بدست آورد. همچنین ضریب آلفای کرانباخ در مطالعه (زاهد بابلان، 1387) برای سبک رهبری تحول‌گرا (90/0)، سبک رهبری مراوده‌آی (85/0) و سبک رهبری آزادگذار (82/0) می‌باشد.

در مطالعه حاضر ضریب آلفای بدست آمده برای بازدهی های کوشش مضاعف، رضایتمندی و اثربخشی به ترتیب 76/0، 88/0، و 90/0 بدست آمد. همچنین آلفای کرونباخ کل مقیاس برابر 95/0 بود.

 

مقیاس هوش هیجانی

 این مقیاس کوتاه خود سنجی توسط شوت و همکاران (1998) ساخته
شده و دارای 33 آیتم می باشد (سالوی و همکاران، 2004). پایایی و روایی
این آزمون خوب گزارش شده است (کیاروچی و دیگران ،2001؛ ساکلوفسکی
و دیگران، 2003؛ شوت و همکاران، 1998؛ الیزابت و همکاران ، 2005).
اگرچه شوت و همکاران (1998) معتقدند که مقیاس آنها سنجش یک بعدی از EI (هوش هیجانی) فراهم می کند، اما در مطالعات دیگر (برای مثال ساکلوفسکی
و همکاران، 2003 و پتریدس و فرنهام، 2000) بیان کرده اند که سه و یا چهار
خرده مقیاس دیگر را نیز می سنجد. در مطالعه ای که توسط الیزابت و همکاران (2003) برای اعتبار یابی این ابزار روی نمونه ای از دانشجویان کانادایی انجام
گرفت، پایایی درونی هر یک از سه عامل ارزشیابی و ابراز هیجانات، تنظیم هیجانات و کاربرد هیجانات به ترتیب 73/0، 72/0 و 71/0  و ضریب پایایی درونی 84/0 برای کل مقیاس بدست آمد.

 

همچنین جهت سنجش ویژگیهای جمعیت شناختی آزمودنیها از  پرسشنامه محقق ساخته که سن و جنس، وضعیت تأهل، تحصیلات و رشته تحصیلی، گروه آموزشی، سابقه مدیریتی و هیأت علمی و متغیرهای فردی اجتماعی دیگر  را  مورد سنجش قرار می داد، استفاده شد.

 

روش پردازش داده ها در سطح توصیفی با استفاده از شاخص های گرایش مرکزی و پراکندگی و درصد بود و در سطح استنباطی نیز به دلیل بررسی رابطه چندگانه متغیرها از تحلیل رگرسیون چندگانه به شیوه ورود استفاده شده است.


نتایج

جدول شماره 1

پیش بینی رضایتمندی بر اساس مولفه های هوش هیجانی و سبک های رهبری

 

تحلیل واریانس

Sig

F

میانگین

مجذورات

درجه

آزادی

مجموع

مجذورات

مدل

 

0001/0

86/45

21/73

4

64/295

رگرسیون

 

 

58/1

113

11/182

باقیمانده

 

 

 

117

75/477

کل

ضرایب

sig

t

ضریب استاندارد

ضریب غیر استاندارد

مدل

B

Std. Error

B

93/0

08/0-

 

3/1

10/0

ثابت

68/0

40/0-

02/0-

01/0

00/0-

هوش هیجانی

000/0

7/12

79/0

00/0

08/0

سبک رهبری تحول گرا

002/0

2/3

20/0

01/0

03/0

سبک رهبری مراوده ای

087/0

7/1

11/0

03/0

06/0

سبک رهبری آزاد گذار

توجه:

 R=0.78, RS= 0.61, R Adj= 0.60    و  متغیر وابسته: رضایتمندی

                     

 

به منظور تعیین نقش هوش هیجانی و سبک های رهبری در پیش بینی رضایتمندی از تحلیل رگرسیون چندگانه با استفاده از روش ورود استفاده گردید. همانطور که نتایج جدول شماره 1 نشان می دهد R تعدیل شده 60/0 و 86/45 F= معنی دار است (0001/0P<)، بنابراین مدل فوق می تواند بازده رضایتمندی را پیش بینی کند. به منظور نتیجه گیری دقیق تر، نتایج جدول ضرایب نشاندهنده آنست که فقط سبک رهبری تحول گرا (0001/0P<) و سبک رهبری مراوده ای (01/0P<)،  می توانند رضایتمندی را
پیش بینی کنند.

جدول شماره 2

پیش بینی کوشش مضاعف بر اساس مولفه های هوش هیجانی و سبک های رهبری

 

تحلیل واریانس

Sig

F

میانگین

 مجذورات

درجه

 آزادی

مجموع

 مجذورات

مدل

 

0001/0

66/66

5/190

4

0/762

رگرسیون

 

 

85/2

113

9/322

باقیمانده

 

 

 

117

9/1084

کل

ضرایب

sig

t

ضریب

 استاندارد

ضریب

 غیر استاندارد

مدل

B

Std. Error

B

87/0

15/0

 

6/1

26/0

ثابت

26/0

12/1-

06/0-

01/0

01/0-

هوش هیجانی

000/0

7/14

82/0

00/0

13/0

سبک رهبری تحول گرا

000/0

2/4

24/0

01/0

03/0

سبک رهبری مراوده ای

76/0

29/0

01/0

04/0

01/0

سبک رهبری آزاد گذار

توجه:

R=0.83, RS= 0.70, R Adj= 0.69    و  متغیر وابسته: کوشش مضاعف

                     

 

نتایج جدول شماره 2 نشان می دهد R تعدیل شده 69/0 و 66/66 F= معنی دار است (0001/0P<)، بنابراین مدل فوق می تواند بازده کوشش مضاعف را پیش بینی کند. به منظور نتیجه گیری دقیق تر، نتایج جدول ضرایب نشاندهنده آنست که فقط سبک رهبری تحول گرا (0001/0P<) و سبک رهبری مراوده ای (001/0P<)،  می توانند کوشش مضاعف را پیش بینی کنند.

جدول شماره 3

پیش بینی اثربخشی بر اساس مولفه های هوش هیجانی و سبک های رهبری

تحلیل واریانس

Sig

F

میانگین

مجذورات

درجه

 آزادی

مجموع مجذورات

مدل

 

0001/0

61/50

21/288

4

64/1154

رگرسیون

 

 

58/5

113

11/644

باقیمانده

 

 

 

117

75/1798

کل

ضرایب

sig

t

ضریب

 استاندارد

ضریب

غیر استاندارد

مدل

B

Std. Error

B

51/0

66/0-

 

3/2

5/1-

ثابت

70/0

37/0-

02/0-

02/0

00/0-

هوش هیجانی

000/0

5/12

79/0

01/0

16/0

سبک رهبری تحول گرا

000/0

7/5

35/0

02/0

13/0

سبک رهبری مراوده ای

11/0

5/1

10/0

06/0

10/0

سبک رهبری آزاد گذار

توجه

 R=0.80, RS= 0.64, R Adj= 0.62    و  متغیر وابسته: اثربخشی

                     

 

نتایج جدول شماره 3 نشان می دهد R تعدیل شده 62/0 و 61/50 F= معنی دار است (0001/0P<)، بنابراین مدل فوق می تواند بازده اثربخشی را پیش بینی کند. به منظور نتیجه گیری دقیق تر، نتایج جدول ضرایب نشاندهنده آنست که فقط سبک رهبری تحول گرا (0001/0P<) و سبک رهبری مراوده ای (01/0P<)،  می توانند اثربخشی را پیش بینی کنند.

بحث و نتیجه گیری

در پیش بینی رضایتمندی با استفاده از تحلیل رگرسیون چندگانه نتایج نشان داد که فقط سبک رهبری تحول گرا (0001/0P<) و سبک رهبری مراوده ای (01/0P<)،
 می توانند رضایتمندی را پیش بینی کنند.

این یافته با نتایج تحقیقات بلیس[34](2005) ، کوتزی و شاپ[35] (2005) ، گاردنر و استاف (2002) ، پالمر و همکاران (2001) و  بارلینگ و همکاران (2000) که در پژوهش های خود دریافتند که بین هوش هیجانی و بازدهی های رهبری رابطه وجود دارد، همخوانی ندارد اما با یافته های وینبرگر (2003) و مختاری پور و همکاران (1386) که در مطالعه  خود نشان دادند که بین هوش هیجانی با رضایتمندی رابطه ی معناداری وجود ندارد، همخوان است. همچنین با مطالعه مدلی و لاروچل[36] (1995) که در آن بین سبک رهبری تحول گرا در مدیران پرستاری و رضایت شغلی پرستاران همبستگی مثبت و معنی داری یافت شد، همخوان است اما با یافته کلاگری و خدام (1386) که در مطالعه خود نشان دادند بین سبک رهبری مدیران با رضایتمندی کارکنان رابطه ای وجود ندارد، همخوانی ندارد.

یافته بعدی این مطالعه این بود که فقط سبک رهبری تحول گرا (0001/0P<) و سبک رهبری مراوده ای (001/0P<)،  می توانند کوشش مضاعف را پیش بینی کنند و هوش هیجانی و سبک رهبری آزاد گذار قادر به پیش بینی بازده کوشش مضاعف نیستند.

 این یافته با نتایج تحقیقات بلیس[37](2005) ، کوتزی و شاپ[38] (2005) ، گاردنر و استاف (2002) ، پالمر و همکاران (2001) و  بارلینگ و همکاران (2000) و  مختاری پور و همکاران (1386) که در پژوهش های خود دریافتند که بین هوش هیجانی و بازدهی های رهبری رابطه وجود دارد، همخوانی ندارد اما با یافته های وینبرگر (2003) که در مطالعه  خود نشان دادند که بین هوش هیجانی با کوشش مضاعف رابطه ی معناداری وجود ندارد، همخوان است. همچنین با یافته های شلی و همکاران (2004) و کهایی[39] و همکاران (2000) که نشان دادند سبک رهبری تحول گرا موجب افزایش عملکرد گروه و کاهش بطالت اجتماعی[40] در اعضا می گردد، همخوانی دارد.

نتیجه مربوط به پیش بینی بازده اثربخشی نشان داد که فقط سبک رهبری تحول گرا (0001/0P<) و سبک رهبری مراوده ای (01/0P<)،  می توانند اثربخشی را پیش بینی کنند. و هوش هیجانی و سبک رهبری آزادگذار قادر به پیش بینی بازده
اثربخشی نیستند.

این یافته نیز با نتایج تحقیقات بلیس[41](2005) ، کوتزی و شاپ[42] (2005) ، گاردنر و استاف (2002) ، پالمر و همکاران (2001) و  بارلینگ و همکاران (2000) و  مختاری پور و همکاران (1386) که در پژوهش های خود دریافتند که بین هوش هیجانی و بازدهی های رهبری رابطه وجود دارد، همخوانی ندارد اما با یافته های وینبرگر (2003) که در مطالعه  خود نشان دادند که بین هوش هیجانی با اثربخشی رابطه ی معناداری وجود ندارد، همخوان است. همچنین با یافته های شلی و همکاران (2004) و کهایی[43] و همکاران (2000) که نشان دادند سبک رهبری تحول گرا موجب افزایش عملکرد گروه و کاهش بطالت اجتماعی[44] در اعضا می گردد، همخوانی دارد.

از نظر باس و آولیو (1999) و باس و ریگیو (2006) رهبری تحول‌گرا بر عملکرد رهبری اطلاق می‌شود که تلاش می‌کند از طریق نفوذ آرمانی (کاریزما) الهام‌بخشی، ترغیب‌ فکری و ملاحظة فردی پیروان را در مداری فراتر از منافع زودگذر شخصی به حرکت وادارد. این رهبری پیروان را به گونه‌ای ارتقا می‌دهد که به سطوح بالاتری از آرمان‌ها دست یابند، اهتمام فراوانی را برای رسیدن به دستاوردهای برتر و احراز خودشکوفایی به کار ببندند و به تعالی بیندیشند. یکی از ابعاد این سبک رهبری، بعد ملاحظه فردی است که در بردارندة مراتب دلسوزی و اهتمام وافر رهبر در توجه جدی به قاطبة پیروان و تلاش به منظور رشد و شکوفایی هرچه بیشتر آنان است. (باس و آولیو، 1993؛ پودساکوف[45] و همکاران، 1996 و یوکل[46]،1999)  توجه و ملاحظه فردی شامل صرف وقت جهت آموزش و مربی‌گری، رفتار با اشخاص و نه صرفاً به عنوان اعضای گروه و کمک به یگران برای رشد و توسعة توانایی‌هایشان، گوش دادن با توجه و دقت به علایق و خواسته‌های دیگران می‌باشد (موغلی، 1383).

رهبری مراوده‌ای نیز به اعتقاد برنز (1978) عبارت است از رهبری مبتنی بر مبادلة رهبر و پیرو، به طوری که تمایلات فردی طرفین تأمین گردد. به عبارت دیگر وی معتقد است که در این سبک به همه چیز از دید میزان عایدی افراد نگریسته می‌شود و رابطه رهبر با پیروان سوداگرانه و بر مبنای مبادلة یک چیز با چیز دیگر است (کلوین[47]، 199). همچنین لیونتوز[48] (1992) نیز معتقد است که رهبری مراوده‌ای بعضی مواقع رهبری دادوستدی نامیده می‌شود که مبتنی بر مبادله خدمات برای دریافت انواع مختلف پاداشها است که رهبر حداقل بخشی از آن را در کنترل خود دارد.

اما سبک رهبری آزادگذار یا غیر مراوده‌ای در طیف رهبری، غیرفعال‌ترین نوع رهبری به شمار می‌آید. رهبران سبک آزادگذار از به کارگیری قدرت خود کناره‌گیری می‌کنند، زیردستان را در کار به خود واگذار می‌کنند و از تصمیم‌گیری اجتناب می‌کنند (باس، 1990) و معتقدند بدین‌گونه پیروان با برخورداری از آزادی می‌توانند خلاقیت خود را تا جایی که منجر به انتخاب نوع فعالیت متناسب با استعداد آنهاست، بروز دهند (عسکریان، 1378). در مقابل رهبری مراوده‌ای، رهبر آزادگذار یک حالت کاملاً غیرمراوده‌ای و بی‌تفاوت را نمایان می‌سازد. در این حالت رهبر از تصمیم‌گیری خودداری می‌کند و مسئولیت‌ها را واگذار می‌کند و انگیزش و رضایت پیروان به حداقل موجود می‌رسد و دوراندیشی در رهبر از بین می‌رود (باس و ریگیو، 2006). بنابراین این سبک رهبری نمی تواند بازدهی های رهبری را پیش بینی کند.

یافته های این مطالعه بیانگر آن بود که هوش هیجانی توانایی پیش بینی بازدهی های رهبری را ندارد. این تفاوت در نتایج با مطالعات قبلی شاید به این دلیل باشد که در مطالعات قبلی صرفاً مدیران، سبک رهبری خود و بازدهی های رهبری را ارزیابی می کردند درحالیکه در مطالعه حاضر سبک رهبری مدیران گروههای آموزشی و بازدهی های رهبری از نظر اعضا بررسی شد و ارتبط آن با هوش هیجانی اعضای هیأت علمی بررسی شد. این تبیین برای یافته های بعدی نیز مطرح است. 

 

نتیجه گیری

 با توجه ته تغییر و دگرگونی های امروزی که در محیط سازمان های اموزشی به وقوع می پیوندد و روز به روز بر سرعت این تغییرات افزوده می شودمدیران میتوانند با بهره گیری از.سبک رهبری تحول گرا و ابعاد ان(تاثیرگذاری ایده الی، انگیزش الهام بخش، انگیزش ذهنی) و پاداش همراه با رهبری مراوده ای به مدیران موثریتبدیل شوند و  تلاش، اثربخشی ورضایت اعضای هیات علمی را افزایش دهند.این یافته تلویحات مهمی برای مدیران سازمان های آموزشی دارد. اگرآن ها هر دو سبک رهبری را یکپارچه کرده و به کارگیرند می توانند منافع حاصل ازآن ها را به دست آورند.البته باید همیشه مد نظر داشت که اتکای صرف بر یک سبک رهبری می تواندپیامدهای ناخواسته و بالقوه آسیب رسانی داشته باشد. در این میان هوش هیجانی پیش نیازی برای رهبری موفق است.چون رهبرانی که هوش هیجانی بالایی دارند  به احتمال بیشتر از رفتارهای تحول گرا استفاده می کنند.

 

پیشنهادهای پژوهش:

1-  ابعاد سبک رهبری تحول گرا شامل تاثیرگذاری ایده الی، انگیزش الهام بخش، انگیزش ذهنی فابل تبدیل وترجمه به مهارت ها و شایستگی های مشخص نظیر مهارت برقراری ارتباط،مهارت تاثیرگذاری بر دیگران ،مهارت پرورش و تشویق خلاقیت و نواوری و مهارت اعتماد به دیگران و....میباشد.پیشنهاد مشود با توجه به نقش مهم این مهارت ها در موفقیت مدیران و رهبران اموزشی واحدی در دانشگاه ها متولی برنامه ریزی در این خصوص باشد.

2-   توجه به ارایه کارگاه های اموزشی مبتنی بر محتوای علمی نظریه های جدید رهبری و مدیریت واموزش مهارت های مربوط به هوش هیجانی مدیران می تواند زمینه ساز پرورش پتانسیل های بالقوه لازم برای مدیران دانشگاه علی الخصوص مدیران گروه،در میان اغضای هیات علمی باشد.

3-   چون تغییر سبک مدیران سخت تراز انتخاب مدیران با سبک های مناسب
برای اداره بخش خاص است .پیشنهاد می شود در انتخاب مدیران با توجه به
یافته های پژوهش و تحقیقات مشابه به سبک رهبری آن ها از لحاظ
تحول گرایی و مراوده ای بودن و توانمندی های رهبری و هوش هیجانی
توجه شود.

4-   توجه به نقش عوامل زمینه ای نظیر سلامت سازمانی،اعتماد سازمانی،هویت مستقل اعضای هیات علمی،پرهیز از انحصارگرایی واعتقاد به تنوع وتکثر و عقاید مخالف در دانشگاه ها میتواند زمینه ساز شکل دهی سبک های رهبری مناسب در میان مدیران دانشگاهی باشد.

 

منابع

زاهد بابلان، عادل (1387) بررسی رابطة مستقیم و غیرمستقیم سبک رهبری، سلامت
          سازمانی و اعتماد سازمانی با تعهد سازمانی دبیران در دبیرستان‌های
          پسرانه استان اردبیل
. پایان نامه دکتری در رشته مدیریت آموزشی. دانشکدة
          روانشناسی و علوم تربیتی، گروه بنیادهای آموزش و پرورش.

شهایی، بهنام و سبحانی نژاد، مهدی (1386) بررسی رابطه هوش هیجانی مدیران
          سازمانهای صنعتی استان اصفهان با سبک رهبری آنها
. دومین همایش
          مدیریت سرمایه های انسانی با رویکرد کاربردی

کلاگری، شهره  و خدام، حمیرا (1386). رابطه بین شیوه های رهبری مدیران پرستاری و
          میزان رضایت شغلی پرستاران. مجلهعلمیدانشگاهعلومپزشکیگرگان.
          دوره/9 شماره 3 پی در پی 23 صفحات 65 تا 68.  

مختاری پور، مرضیه؛ سیادت، سیدعلی؛ امیری، شعله (1386). بررسی رابطه بین هوش هیجانی
          و بازدهی های رهبری ( مدل برنارد باس) مدیران گروه های آموزشی دانشگاه
          اصفهان. دوره 8 (2): ص 95-110.

مرتضوی، سعید؛ ناظمی، شمس‌الدین و محمودی فخرآبادی، صادق (1384). رابطة هوش
          هیجانی و سبک رهبری تحول بخش ـ مبادله‌ای. فصلنامه مدرس علوم انسانی،
          ویژه مدیریت، صص 190 ـ 167.

موغلی، علیرضا (1383). «رهبری تحول‌آفرین و ابزار سنجش آن MLQ». مطالعات
          مدیریت
، شماره 44 ـ 43، صص 112ـ95.

نورشاهی، نسرین و یمنی دوزی سرخابی، محمد (1385). بررسی رابطه سبک شناختی و
          سبک رهبری در میان رؤسای دانشگاهها و مؤسسات آموزش عالی. فصلنامه
          پژوهش و برنامه ریزی در آموزش عالی
، شماره 41، ص 36-17.

Antonakis, J., Avolio, B.J., & Sivasubramaniam, N. (2003).
          Context and leadership: An examination of the nine-factor
          full-range leadership.

Barling,J., Slater, F., & Kelloway, E. (2000). Transformation
          leadership and Intelligence: an exploratory study.
          Leadershipand organizational Development Journal.
          21(3): 157-61.Bar-On, R. (2000), "Emotional and social
          intelligence:insights from the emotional quotient inventory", in

Bar-On, R., Parker, J.D. (Eds),The Handbook of Emotional
          Intelligence, Jossey-Bass, San Francisco, CA, pp. 363-88.

Bass, B. (1990), Bass & Stogdill's Handbook of Leadership:
          Theory, Research, and Managerial Applications, 3rd ed., the
          Free Press, New York, NY.

Bass, B. E and Riggio, R. E.(2006). Transformational leadership
           (2nd ed), Mahwah, New Jersey: LEA, Inc.

Bass, B. M. & Avolio, B. J. (1990). Developing transformational
          leadership: 1992 and beyond. Journal of European
          industrial Training, 14(5), 21-27.

Bass, B., Avolio, B. (2000), Multifactor Leadership
          Questionnaire: Technical Report, 2nd ed., Mind Garden
          Inc., Redwood City,CA, 2nd,

Bass, B., Avolio, B. (2003), Multifactor Leadership Questionnaire:
          Feedback Report, Mind Garden Inc., Redwood City, CA,

Bass, B.M. & Avolio, B.J. (1993). Transformational leadership:
          A response to critiques. In M.M. Chermers & R. Anyman
           (Eds.). Leadership theory and research: Perspectives and
          directions. New York: Free Press.

Bass, B.M. (1998). Transformational leadership: Industry,
          militaryand educational impact. Mahwah, NJ: Erlbaum.
          Bass, B.M., Avolio, B.J. (1995), MLQ Multifactor
          Leadership Questionnaire: Technical Report, Mind Garden,
          Redwood City, CA.

Bennis, W. & Goldsmith, J. (1994). Learning to lead: A work
          book on Becoming a Leader. Addison Wesley,. Reading.

Bliss, S. E (2005). The Affect of Emotional Intelligence on a
          Modern organizational Leaders Ability to Make Effective
          Decisions, http://www.findarticles.com

Bryman, A. (1996). Leadership in organizations, in Stewart, R.
          (Eds), Handbook of Organization Studies, Sage
          Publications, London, pp.276-92.

Ciarrochi, J.V. Ciarrochi, A. Chan and J. Bajgar, (2001).
          Measuring emotional intelligence in adolescents, Personality
          and Individual Differences 31: 1105–1119.

Coetzee, C., & Schaap, P. (2004). The relationship between
          leadership styles and emotional intelligence. Paper presented
          at the 6th Annual Conference of the Society of Industrial
          and Organizational Psychology, as part of the symposium.

Cohen, L, Manion, L. & Morrison (2001) Research Method in
          education, Rutledge Flamer.

Elizabeth J. Austin, Donald H. Saklofske, Sandra H. S. Huang and
          Deanne McKenney (2005) A preliminary study of
          emotional intelligence, empathy and exam performance in
          first year medical students. Personality and Individual
          Differences
. l39(8): 1395-1404.

Fambrough,  M. J.  and Kaye Hart, R.  (2008). Emotions in
          Leadership Development: A Critique of Emotional
          Intelligence. Advances in Developing Human Resources,
          October 1, 2008; 10(5): 740 – 758. .

Gardner, L and  Stough, C (2002). Examining the relationship
          between leadership and emotional intelligence in senior level
          managers. Leadership & Organization Development
          Journal
. 23 (2): 68 – 78.

George, J.M. (2000). Emotions and leadership: the role of
          emotional intelligence, Human Relations, 53 (8):1027-55.

Goleman, D. (1998). Working with Emotional Intelligence.
          London: Bloomsbury.

Hersey, P., Blanchard, K.H, and Jonbnson, D.E. (2001).
          Management of organizational behavior: Leading Human
          Resources. (8th Ed). Upper saddle River, Nj: prentice Hall.

Humphrey, R. H. (2002). The many faces of emotional leadership.
          The Leadership Quarterly, 13, 493-504.

Ingram, T. N. (1996), "Relationship selling: moving from rhetoric
          to reality", Journal of Business, Vol. 11 pp.5-14.

Judge, T. A., Piccolo, R.F. (2004). Transformational and
          Transactional Leadership: A Meta-Analytic Test of Their
          Relative Validity Journal of Applied Psychology,
          89(5)Pages 755-768.

Kiss, Y (2000). Riggional Aspects of Defense-Industrial
          Transformation in East-Central Europe. International
          Riggional Science Review, Vol. 23, No. 1, 120-131.

Liontos,Lynn Balster. (1992). Transformational leadership.
          ERIC digests [On-line], 72. Available: ERIC Clearinghouse
          on Educational Management, ED347636.

Mayer, J. D., Caruso, D., & Salovey, P. (1999). Emotional
          intelligence meets traditional standards for an
          intelligence. Intelligence, 27, 267-298.

Medley F, Larochelle DR. Transformational leadership and job
          satisfaction. Nurs Manage. 1995;26(9):64JJ-64LL, 64NN.

Palmer, B. R., Walls, M., Burgess, Z., & Stough, C. (2001).
          Emotional intelligence and effective leadership, Leadership
          and Organizational Development Journal, 22, 5-10.

Petrides, K. V., and Furnham, A. (2000). On the dimensional
          structure of emotional intelligence. Personality and
          Individual Differences, 29, 313-320.

Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., & Bommer, W. H, (1996).
          Transformational leader behaviors and substitutes for
          leadership as determinants of employee satisfaction,
          commitment, trust, and organizational citizenship behaviors.
          Journal of Management, 22 (2), 259-298.

Robbins, S., Coulter, M. (2008), Management, International
          Edition, Pearson Education Inc., Upper Saddle River, NJ

Saklofske, D. H., Austin, E. J., and Minski, P. S. (2003). Factor
          structure and validity of a trait emotional intelligence
          measure. Personality and Individual Differences,
          34, 707-721.

Salovey, P., Brackett, M. A., & Mayer, J. D. (Eds.). (2004).
          Emotional intelligence: Key readings on the Mayer and
          Salovey Model. Portchester, New York: National
          Professional Resources.

Schutte, N.S. Schutte, J.M. Malouff, C. Bobnik, T.D. Coston, C.
          Greeson, C. Jedlicka, E. Rhodes and G. Wendorf, (2001).
          Emotional intelligence and interpersonal relations. Journal
          of Social Psychology 141, 523–536.

Schutte, N.S., Malouff, J.M., Hall, L.E., Haggerty, D.J., Cooper,
          J.T., Golden, C.J. and Dornheim, L. (1998) Development and
          validation of a measure of emotional intelligence.
          Personality and Individual Differences 25, 167-177.

Silins, H. C. (1994). Leadership characteristics and school
          improvement. Australian Journal of Education, 38 (3),
          266-281.

Sosik, J.J. & Magerian, L.E. (1999), ‘Understanding leader
          Emotional Intelligence and performance’, Group and
          Organisation Management, 24 (3), pp.67–391.

William D. Spangler (2004) Transformational leadership and
          team performance. Journal of Organizational Change
         Management
.17 (2 ): Page: 177 - 193

Yukl, G. (1999). An evaluation of conceptual weaknesses in
          transformational and charismatic leadership theories,
          Leadership Quarterly, 10: 285-330.



1ـ استادیار گروه روان شناسی دانشگاه محقق اردبیلی

2ـ دانشجوی دکتری تخصصی روان شناسی

1-    leadership

2-    multifactor leadership

3-    outcomes of leadership

4-    extra effort

5-    satisfaction

6-    effectiveness

7-    Bass & Riggio

8-    Antonakis

9-    Transformational

10- Transactional

1-    Coulter

2-    Colvin

3-    Laissez faire Leadership Style

4-    Ingram

5-    Goleman

1-    George

2-    emotional intelligence

3-    Mayer

4-    Bar-On

5-    Shcutte

6-    Druscat

7-    Wolfe

8-    Fambrough & Kaye Hart

9-    Elizabeth

10- Bliss

1-    Coetzee & Shaap

2-    Weinberger

3-    Kahai

4-    social loafing

1-    Cohen

1-    Multifactor Leadership Questionnaire

1-    Bliss

2-    Coetzee & Shaap

3-    Medley and Larochelle

4-    Bliss

5-    Coetzee & Shaap

6-    Kahai

1-    social loafing

2-    Bliss

3-    Coetzee & Shaap

4-    Kahai

5-    social loafing

6-    Podsakoff

7-    Yukl

8-    Colvin

9-    Liontos

زاهد بابلان، عادل (1387) بررسی رابطة مستقیم و غیرمستقیم سبک رهبری، سلامت
          سازمانی و اعتماد سازمانی با تعهد سازمانی دبیران در دبیرستان‌های
          پسرانه استان اردبیل
. پایان نامه دکتری در رشته مدیریت آموزشی. دانشکدة
          روانشناسی و علوم تربیتی، گروه بنیادهای آموزش و پرورش.

شهایی، بهنام و سبحانی نژاد، مهدی (1386) بررسی رابطه هوش هیجانی مدیران
          سازمانهای صنعتی استان اصفهان با سبک رهبری آنها
. دومین همایش
          مدیریت سرمایه های انسانی با رویکرد کاربردی

کلاگری، شهره  و خدام، حمیرا (1386). رابطه بین شیوه های رهبری مدیران پرستاری و
          میزان رضایت شغلی پرستاران. مجلهعلمیدانشگاهعلومپزشکیگرگان.
          دوره/9 شماره 3 پی در پی 23 صفحات 65 تا 68.  

مختاری پور، مرضیه؛ سیادت، سیدعلی؛ امیری، شعله (1386). بررسی رابطه بین هوش هیجانی
          و بازدهی های رهبری ( مدل برنارد باس) مدیران گروه های آموزشی دانشگاه
          اصفهان. دوره 8 (2): ص 95-110.

مرتضوی، سعید؛ ناظمی، شمس‌الدین و محمودی فخرآبادی، صادق (1384). رابطة هوش
          هیجانی و سبک رهبری تحول بخش ـ مبادله‌ای. فصلنامه مدرس علوم انسانی،
          ویژه مدیریت، صص 190 ـ 167.

موغلی، علیرضا (1383). «رهبری تحول‌آفرین و ابزار سنجش آن MLQ». مطالعات
          مدیریت
، شماره 44 ـ 43، صص 112ـ95.

نورشاهی، نسرین و یمنی دوزی سرخابی، محمد (1385). بررسی رابطه سبک شناختی و
          سبک رهبری در میان رؤسای دانشگاهها و مؤسسات آموزش عالی. فصلنامه
          پژوهش و برنامه ریزی در آموزش عالی
، شماره 41، ص 36-17.

Antonakis, J., Avolio, B.J., & Sivasubramaniam, N. (2003).
          Context and leadership: An examination of the nine-factor
          full-range leadership.

Barling,J., Slater, F., & Kelloway, E. (2000). Transformation
          leadership and Intelligence: an exploratory study.
          Leadershipand organizational Development Journal.
          21(3): 157-61.Bar-On, R. (2000), "Emotional and social
          intelligence:insights from the emotional quotient inventory", in

Bar-On, R., Parker, J.D. (Eds),The Handbook of Emotional
          Intelligence, Jossey-Bass, San Francisco, CA, pp. 363-88.

Bass, B. (1990), Bass & Stogdill's Handbook of Leadership:
          Theory, Research, and Managerial Applications, 3rd ed., the
          Free Press, New York, NY.

Bass, B. E and Riggio, R. E.(2006). Transformational leadership
           (2nd ed), Mahwah, New Jersey: LEA, Inc.

Bass, B. M. & Avolio, B. J. (1990). Developing transformational
          leadership: 1992 and beyond. Journal of European
          industrial Training, 14(5), 21-27.

Bass, B., Avolio, B. (2000), Multifactor Leadership
          Questionnaire: Technical Report, 2nd ed., Mind Garden
          Inc., Redwood City,CA, 2nd,

Bass, B., Avolio, B. (2003), Multifactor Leadership Questionnaire:
          Feedback Report, Mind Garden Inc., Redwood City, CA,

Bass, B.M. & Avolio, B.J. (1993). Transformational leadership:
          A response to critiques. In M.M. Chermers & R. Anyman
           (Eds.). Leadership theory and research: Perspectives and
          directions. New York: Free Press.

Bass, B.M. (1998). Transformational leadership: Industry,
          militaryand educational impact. Mahwah, NJ: Erlbaum.
          Bass, B.M., Avolio, B.J. (1995), MLQ Multifactor
          Leadership Questionnaire: Technical Report, Mind Garden,
          Redwood City, CA.

Bennis, W. & Goldsmith, J. (1994). Learning to lead: A work
          book on Becoming a Leader. Addison Wesley,. Reading.

Bliss, S. E (2005). The Affect of Emotional Intelligence on a
          Modern organizational Leaders Ability to Make Effective
          Decisions, http://www.findarticles.com

Bryman, A. (1996). Leadership in organizations, in Stewart, R.
          (Eds), Handbook of Organization Studies, Sage
          Publications, London, pp.276-92.

Ciarrochi, J.V. Ciarrochi, A. Chan and J. Bajgar, (2001).
          Measuring emotional intelligence in adolescents, Personality
          and Individual Differences 31: 1105–1119.

Coetzee, C., & Schaap, P. (2004). The relationship between
          leadership styles and emotional intelligence. Paper presented
          at the 6th Annual Conference of the Society of Industrial
          and Organizational Psychology, as part of the symposium.

Cohen, L, Manion, L. & Morrison (2001) Research Method in
          education, Rutledge Flamer.

Elizabeth J. Austin, Donald H. Saklofske, Sandra H. S. Huang and
          Deanne McKenney (2005) A preliminary study of
          emotional intelligence, empathy and exam performance in
          first year medical students. Personality and Individual
          Differences
. l39(8): 1395-1404.

Fambrough,  M. J.  and Kaye Hart, R.  (2008). Emotions in
          Leadership Development: A Critique of Emotional
          Intelligence. Advances in Developing Human Resources,
          October 1, 2008; 10(5): 740 – 758. .

Gardner, L and  Stough, C (2002). Examining the relationship
          between leadership and emotional intelligence in senior level
          managers. Leadership & Organization Development
          Journal
. 23 (2): 68 – 78.

George, J.M. (2000). Emotions and leadership: the role of
          emotional intelligence, Human Relations, 53 (8):1027-55.

Goleman, D. (1998). Working with Emotional Intelligence.
          London: Bloomsbury.

Hersey, P., Blanchard, K.H, and Jonbnson, D.E. (2001).
          Management of organizational behavior: Leading Human
          Resources. (8th Ed). Upper saddle River, Nj: prentice Hall.

Humphrey, R. H. (2002). The many faces of emotional leadership.
          The Leadership Quarterly, 13, 493-504.

Ingram, T. N. (1996), "Relationship selling: moving from rhetoric
          to reality", Journal of Business, Vol. 11 pp.5-14.

Judge, T. A., Piccolo, R.F. (2004). Transformational and
          Transactional Leadership: A Meta-Analytic Test of Their
          Relative Validity Journal of Applied Psychology,
          89(5)Pages 755-768.

Kiss, Y (2000). Riggional Aspects of Defense-Industrial
          Transformation in East-Central Europe. International
          Riggional Science Review, Vol. 23, No. 1, 120-131.

Liontos,Lynn Balster. (1992). Transformational leadership.
          ERIC digests [On-line], 72. Available: ERIC Clearinghouse
          on Educational Management, ED347636.

Mayer, J. D., Caruso, D., & Salovey, P. (1999). Emotional
          intelligence meets traditional standards for an
          intelligence. Intelligence, 27, 267-298.

Medley F, Larochelle DR. Transformational leadership and job
          satisfaction. Nurs Manage. 1995;26(9):64JJ-64LL, 64NN.

Palmer, B. R., Walls, M., Burgess, Z., & Stough, C. (2001).
          Emotional intelligence and effective leadership, Leadership
          and Organizational Development Journal, 22, 5-10.

Petrides, K. V., and Furnham, A. (2000). On the dimensional
          structure of emotional intelligence. Personality and
          Individual Differences, 29, 313-320.

Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., & Bommer, W. H, (1996).
          Transformational leader behaviors and substitutes for
          leadership as determinants of employee satisfaction,
          commitment, trust, and organizational citizenship behaviors.
          Journal of Management, 22 (2), 259-298.

Robbins, S., Coulter, M. (2008), Management, International
          Edition, Pearson Education Inc., Upper Saddle River, NJ

Saklofske, D. H., Austin, E. J., and Minski, P. S. (2003). Factor
          structure and validity of a trait emotional intelligence
          measure. Personality and Individual Differences,
          34, 707-721.

Salovey, P., Brackett, M. A., & Mayer, J. D. (Eds.). (2004).
          Emotional intelligence: Key readings on the Mayer and
          Salovey Model. Portchester, New York: National
          Professional Resources.

Schutte, N.S. Schutte, J.M. Malouff, C. Bobnik, T.D. Coston, C.
          Greeson, C. Jedlicka, E. Rhodes and G. Wendorf, (2001).
          Emotional intelligence and interpersonal relations. Journal
          of Social Psychology 141, 523–536.

Schutte, N.S., Malouff, J.M., Hall, L.E., Haggerty, D.J., Cooper,
          J.T., Golden, C.J. and Dornheim, L. (1998) Development and
          validation of a measure of emotional intelligence.
          Personality and Individual Differences 25, 167-177.

Silins, H. C. (1994). Leadership characteristics and school
          improvement. Australian Journal of Education, 38 (3),
          266-281.

Sosik, J.J. & Magerian, L.E. (1999), ‘Understanding leader
          Emotional Intelligence and performance’, Group and
          Organisation Management, 24 (3), pp.67–391.

William D. Spangler (2004) Transformational leadership and
          team performance. Journal of Organizational Change
         Management
.17 (2 ): Page: 177 - 193

Yukl, G. (1999). An evaluation of conceptual weaknesses in
          transformational and charismatic leadership theories,
          Leadership Quarterly, 10: 285-330.